Cadets de l'Armée 2847 Neufchâtel

Un partenariat entre le ministère de la Défense nationale/les Forces canadiennes et la Ligue des cadets de l'Armée du Canada.

Leadership

OCOM 411.12 : DÉFINIR UN CHEF COMME MODÈLE

INTRODUCTION

Être un chef peut être interprété de plusieurs façons. Un modèle peut être quelqu’un que vous regardez et admirez, quelqu’un dont vous voudriez avoir les habiletés et les talents, et quelqu’un dont vous aimeriez apprendre. En tant que cadet chef, vous êtes à la fois un modèle par vos actes et par votre capacité d’apprentissage.

MODÈLE PAR SON COMPORTEMENT

Nous avons tous entendu l’expression « diriger par l’exemple ». Il y a deux types d’exemples; délibéré – quelque chose que vous faites dans le but que les cadets apprennent en vous regardant; et inconscient – quand les cadets remarquent ce que le chef fait sans que celui-ci sache qu’il est observé.

Quelques conseils :

a. en tant que chef vous êtes toujours un modèle, bon ou mauvais ;

b. démontrez de la fierté dans votre apparence ;

c. apprenez tout ce qui concerne votre travail ;

d. démontrer du respect et de la loyauté ;

e. gardez un bon moral, particulièrement dans les moments difficiles ;

f. préparez-vous pour chacune des tâches et activités ;

g. faites preuve d’autodiscipline en tout temps ; et,

h. soyez un chef juste, ferme et consciencieux.

MODÈLE D’APPRENTISSAGE

En tant que cadet chef, vous aurez un rôle actif en montrant à vos cadets comment apprendre – ce qu’on appelle aussi la « facilitation ». Les cadets ont joint le programme pour apprendre et grandir – et c’est votre responsabilité, comme chef, de les guider dans cette voie. Vous avez appris à l’OCOM 411.09 qu’un bon jugement est une compétence qui doit être développée en tirant des leçons de nos expériences. Votre responsabilité en tant que modèle d’apprentissage est d’aider vos cadets à apprendre par l’expérience, et à utiliser les connaissances et compétences nouvellement acquises pour relever les défis.

Quand vos cadets voient que vous, leur chef, êtes impliqué dans un processus constant d’apprentissage et d’amélioration de vos compétences, ils sont plus enclins à adopter cette attitude. Mais vous pouvez faire encore plus que cela. Vous pouvez créer un environnement formel où les cadets se sentiront confortables pour communiquer, partager, réfléchir et apprendre de leurs expériences.

L’activité la plus commune, et facile à conduire, est le débriefing – une session qui se tient le plus tôt possible après l’événement. Les membres de l’équipe sont rassemblés et invités par le chef à parler de leur expérience. Comme dans le cas de la vérification d’attitude, l’idée est d’encourager les membres à s’exprimer librement et sans peur de réprimande.

Le niveau de détails du débriefing doit être relié aux objectifs de l’équipe – par exemple le débriefing pour une activité de récréation pourrait être « C’était agréable, n’est-ce pas? Une activité où le travail d’équipe est mis à l’épreuve peut nécessiter une session où les membres ont l’occasion de parler à propos de la coopération, de la communication, du moral, etc. Vous devez établir des règles de comportement fermes avant de commencer toute session de débriefing.

Une session traditionnelle de débriefing peut suivre le format suivant :

a. Quoi? – les membres décrivent ce qui est arrivé pendant l’activité un peu comme un annonceur dans le milieu sportif – en couvrant les événements de façon chronologique et les faits saillants. Cela permet deux choses – permettre à l’équipe de se concentrer sur l’activité, et revivre l’expérience en la partageant.

b. Et alors? – le chef initie le débat sur ce que les membres ont appris de leur expérience. Cette discussion peut être menée par des questions bien planifiées (exemples plus loin) ou relancées par des phrases ouvertes telles que « Présentement je me sens … ».

c. Et puis maintenant? – quand l’apprentissage est transféré à la prochaine activité ou dans la vie de tous les jours. Les membres indiquent comment ils mettront cet apprentissage à profit à l’avenir.

Les questions posées par le chef au groupe devraient se concentrer sur un point particulier à la fois. Par exemple :

Communication :

a. Donnez un exemple où vous croyez avoir communiqué efficacement?

b. Comment avez-vous su que vous communiquiez efficacement?

c. Qui n’a pas compris quand quelqu’un communiquait?

Émotions :

a. Est-ce que quelqu’un s’est senti incompris?

b. Est-ce que des émotions ont été exprimées de façon non verbale dans votre groupe?

c. Quels risques avez-vous pris?

Écoute :

a. Qui a fait des suggestions pour compléter une tâche?

b. Est-ce que les suggestions ont été entendues?

c. Comment vous êtes-vous senti quand vous avez fait des suggestions au groupe?

d. Comment vous êtes-vous senti quand vos suggestions n’ont pas été retenues?

Leadership :

a. Qui a assumé les rôles de commandement pendant votre activité?

b. Est-ce que tous ont eu une chance de commander?

c. Est-ce que c’était difficile d’assumer un rôle de commandement?

d. Pourquoi certains d’entre vous n’ont pas assumé des rôles de commandement?

Coopération :

a. Donnez un exemple spécifique où le groupe a coopéré?

b. Qu'est-ce que cela fait de coopérer?

c. Quelles sont les récompenses de la coopération?

Conclusion:

a. Qu’avez-vous appris sur vous?

b. Qu’avez-vous appris sur les autres?

c. Comment utiliser ce que vous avez appris dans votre vie?

d. Si vous pouviez recommencer cette activité, que feriez-vous différemment?

e. Quand utiliserez-vous ces habiletés de nouveau?

Des sessions de débriefing dirigées donnent le temps aux gens de réfléchir sur ce qui vient de se passer. L’expérience d’apprentissage est importante, peu importe si elle était bonne ou mauvaise.